今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊携程创业资金,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
如何解决创业团队中冲突问题
最佳答案要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：
第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；
第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；
第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：
（1）交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。
（2）第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
（3）吸收合并
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。
（4）强制
即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。
朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。
（5）回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。
（6）激发冲突
具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。
（7）预防冲突
具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。
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导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。
（1）资源竞争
组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。
例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
（2）目标冲突
每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。
例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。
（3）相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。
相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。
（4）责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。
（5）地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。
（6）沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。
面对芒果网的竞争,携程网采取什么样的措施才能在香港旅游
最佳答案拓展市场
永安旅游是香港最知名的旅游品牌之一，总部位于香港，主要以香港为业务为重心，提供本地旅游，出、入境旅游，机票预订，酒店预订等一系列旅游相关服务。通过此项投资，携程旅行网将业务范围深入到香港市场。
携程旅行网董事会主席梁建章认为，香港越来越成为中国旅游者最喜欢的出行目的地以及最重要的国际中转中心之一，此项投资将成为携程历史上一个重要的里程碑。
随着旅游度假业务的快速增长，旅游度假已经成为继酒店预订和机票预订之后重要的利润增长点。对此，携程旅行网副总裁郭东杰表示，作为中国在线酒店、机票预订业的领头羊，携程在继续保持商务旅行业务和中高端度假业务领先的基础上，倾力发展大众旅游业务，从而由“精品店、专卖店”转为“大卖场”，全力进军大众旅游市场。
扩展资料
2015年继武广、厦深和南广高铁的相继开通，改变了内地宾客访港模式。国内最大旅游集团携程，联合香港迪士尼乐园度假区，宣布将携手开发以武汉为核心的华中市场，并将深化在线上、线下的营销战略合作。
此次两大旅游巨头联手在武汉合作，携程旅行网特别邀请香港迪士尼乐园于2015年4月17日至19日期间，到武汉举办〝香港迪士尼乐园奇妙纷享日〞，为武汉的宾客呈献独一无二的奇妙体验。
作为本次战略合作的重要部分，由携程独家呈献，并获得香港特别行政区政府驻武汉经济贸易办事处支持，在奥山世纪广场举行的3天大型路演活动“香港迪士尼乐园奇妙纷享日”。
参考资料来源：凤凰网-携程联合香港迪士尼进军华中市场 深化战略合作
参考资料来源：中国网-携程收购香港永安旅游 6.84亿港元收购约90%股份
案例解读：携程故事多，充满愁与乐
最佳答案前言：
谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的携程的案例，本文是分享总结。
2020年注定是不平凡的一年，刚开年，就因为疫情的影响，打乱了人们的脚步。对于很多企业来说，也不得不采取各种措施来保证自己的存活。
如果说疫情对哪些行业的冲击比较大，那旅游业必定是名列前茅。携程作为旅游行业的巨头，也推出了“中国旅游复兴V计划”带领行业复苏。对于今年已经20几岁的携程来说，这也不是第一次遇到这种黑天鹅事件，20多年的沉浮，背后有许多故事值得分享。
总体来说，携程的发展过程可以分为以下几个阶段：
一、1999年，四君子创立携程；
二、2003年在纳斯达克上市，上市前遇到了非典，差点夭折；
三、上市后独霸市场，创始人开始相继离开；
四、2006年以后，竞争对手开始崛起，蚕食携程的市场份额，携程再次面临危机；
五、2013年，创始人梁建章的重新回归，开始进行内外部调整，重新巩固行业霸主的地位。
关于携程的创业故事，可能很多朋友都有所了解。携程的创业团队比较强大，梁建章原来是甲骨文中国区的咨询总监，季琦是英华公司的华东区总经理，有着丰富的创业经验和管理经验，沈南鹏则是有着多年投资经验的银行家，另外还有原上海大陆饭店的总经理范敏，有着旅行社的经验。这四个人组合在一起，有的有技术、有的有创业管理经验，有的有着丰富的投融资经验，还有有行业经验的，相互之间各施所长，另外，四人不光是创业合伙人，私下也是校友、是好友，可以将创业时期工作上产生的矛盾消化掉。所以，这四位创始人聚在一起，也被称为是携程的四君子。
业务方面，携程早期最先以酒店、机票业务起家。当时，四君子认为，公司的未来在于帮助国人解决出行不便的问题，而要解决这个问题，首当其冲的就是要解决外出时的酒店住宿问题。携程当时在各大城市的交通枢纽和写字楼发放免费的订房卡片，用户根据卡片上的电话，就可以自己预定外地的宾馆。这一举措让携程在短时间内的订房量不断激增，实现盈利。机票业务方面，携程打造了全国性机票预定平台，实现异地购票和购买往返票的功能。解决当时购买机票困难的痛点，成为携程的另一大利润来源。
到了2002年，携程营业收入就达到280万美元，营业利润率达到了23%，业务的不断增长，让携程开始筹划在纳斯达克上市。
在携程上市筹备阶段，03年非典爆发，全国笼罩在疫情带来的恐慌之下。 一时间，公司业绩由原来的高速增长瞬间归零，给携程带来巨大的打击，携程内部也是人心惶惶，在这种情况下，梁建章从稳定军心、开源节流和管理提升三方面出发，推出六大措施，应对疫情。
关于稳定军心方面，梁建章连发几封内部信，鼓舞员工，非典过后，旅游势必会迎来报复性增长，携程的前景也将更为广阔。另外，面对疫情，表示坚决不裁员，不裁员的举措一方面可以稳定员工的不安情绪，另一方面，未来公司也可以有充足的人员应对非典结束后业务爆发的情况。
公司要存活，光靠稳定人心是不够的，还需要有现金流，携程采取了开源节流的措施，节流方面：采取轮岗制，发放部分工资，降低人力成本。开源方面，与招商银行合作开展信用卡电销项目，并出租闲置的呼叫中心，以此获得宝贵的现金流。
在管理提升方面，通过非典期间的这段空档期，有时间、精力去改善流程，完善管理制度以及对员工进行培训、培养，提高业务能力，为之后的发展夯实基础。
幸运的是，几个月后，非典过去了，而当初梁建章鼓舞员工的“非典过后，携程会更好”的口号也变成了现实，2003年12月，携程成功在纳斯达克上市。上市之后的携程，一家独大，可能是携程当时无人可敌，立于山顶显得无趣，除了范敏以外，几位创始人相继纷纷离开，沈南鹏离开后创办了红杉资本中国基金，季琦先后创办了如家、汉庭（后扩充为华住酒店集团）酒店，梁建章也在2006年离开携程，赴美留学攻读经济学博士，开始研究人口领域。
在几位创始人离开后的时间里，像艺龙、去哪儿等线上旅游平台开始崛起，蚕食携程的市场份额。
2010年，艺龙打出“订酒店，找艺龙”的口号，并且表示如果酒店比携程贵就赔3倍差价，直接公开叫板携程。除了在酒店方面受到来自艺龙的压力以外，另外一大利润来源的机票也受到了来自去哪儿的围攻。
2011年，携程净利润下降11亿元，2012年，全年净利润再次跌落。2013年，梁建章重新回归携程。回归携程后，梁建章对外采取通过资本运作的方式解决外部竞争者，对内采取组织变革，建立事业部制。
关于对外资本运作方面，2014年，同程和艺龙决定联手共同对抗携程，并且双方发布了“艺起同行”的战略合作发布会。但是，这次合作刚公布没多久被携程破坏了，梁建章在苏州约见了同程创始人吴志祥，表示双方再继续争斗下去，反而两败俱伤，倒不如一起联手共发展。最后，携程投资2.2亿元入股同程，同程选择向艺龙赔付3000万元违约金。
在成功插足“艺起同行”一年后，携程又出资4亿美元，收购了艺龙37.6%的股权，成为艺龙第一大股东。
除了入股同程、艺龙外，在途牛上市之前，携程与途牛达成协议，在途牛IPO完成时以发行价收购途牛价值1500万美元的股份，交易完成后，携程可以向途牛指派一名董事。此次协议的达成，让携程和途牛从竞争对手变成了“朋友”。
在搞定了同程、艺龙、途牛这些对手后，当时的市场上，还剩去哪儿是携程的强劲对手。2015年8月，去哪儿递交反垄断文书，表示要和携程血拼到底，但是10月份，梁建章秘密会见了去哪儿大股东百度李彦宏，用携程25%的股权置换去哪儿50%的股权（其中投票权为45%）。至此，双方竞争告一段落。
对外，通过资本运作，将竞争对手收于麾下，对内，携程调整内部组织结构，建立事业部制。这张PPT是携程原来的组织架构，相对来说，比较传统，缺少灵活性，而互联网公司往往对、灵活性的要求要高于一般行业。另外，在这种组织结构下，容易将资源倾斜于酒店、机票等大业务板块，不利于创造性小业务、新业务的发展。
在组织结构调整方面，梁建章将原来的组织结构拆散，建立事业部制，总体上，根据公司业务，划分了住宿、交通、旅游、商旅等几大事业部，每个事业部中下面划分更小的SBU（Small Business Unit），如机票、火车票、团购等，除了SBU以外，还有更小的创业单元EU（Entrepreneurship Unit），鼓励员工内部创业，而且每一个单元都有自己独立的CEO，对整个单元的业务发展、营收等负责。
对于创业单元，类似于内部创业公司，有公司提供资源，员工收入包括日常的工资收入和项目期权，当创业单元达到一定的估值后，可以晋升为SBU,晋升为SBU后，相当于内部上市，员工原来的期权可以行权套现，并且还可以搭配获得一定比例的携程公司期权或股票，当然，如果创业单元做的不好，也会被别的单元吞并掉。
每个事业部的估值方式都是统一的，主要还是看能否健康的盈利，每位员工都知道估值方式，2倍收入加上10倍净利润后除以2。
另外，如果出现跨BU需要协同解决的情况，携程通过“委员会”机制在控制，在携程内部，有产品委员会、营销委员会、服务委员会、战略委员会等各种委员会，委员可以投票表决，解决矛盾，保证携程的最高利益和对外一致的形象。
总体来说，这种事业部制似的组织架构整体来说比较灵活，可以保持组织的创造力和活力。
最后，我们来总结一下携程各阶段的一个发展情况，首先是创业时期，在这个时期，携程很好的抓住了一个行业的空白领域，并且抓住了市场痛点，得以快速成长，高速发展。
上市之后，在相对空白的市场中，携程有了原始的积淀，自然成了行业的老大，这时候已经站在山顶的携程，似乎也找不到下一个目标，可能这也是各创始人相继离开的原因吧，创始人之一季琦就说过：“携程成功了，但是我不能歇着，还有很多别的机会。”
在之后的几年里，虽然有其它的竞争者开始进入市场，逐渐强大，但是携程有着丰富的历史积淀，再加上消费者的消费惯性，似乎撼动不了携程。但是久而久之，对携程的威胁也会越来越大。到了11、12年，携程感受到了危机，创始人梁建章回归，经过一系列的调整，统一OTA市场，16年，梁建章再次卸任。
未来的携程，将何去何从，在面对美团、飞猪等新晋竞争对手的不断挑战下，是否还能一直保持高歌猛进的势头并稳住行业领军者的地位呢
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
谦启管理者学习社群：旨在建立一个企业管理经验学习、热点案例分享交流的学习社群。
每周我们都会开启一场关于管理经验的学习讨论，将由谦启的咨询顾问进行分享，期待大家一同讨论学习。（本群没有任何营销广告，是单纯的干货知识分享平台）
加入方式：
应采取哪些措施进行项目团队建设
最佳答案（1） 一般管理技能（如沟通、交流）。
要求通过理解项目团队成员的情感，预测他们的行动，知道他们的担心，穷究他们的问题，增进合作。
（2） 培训。
可以增强项目成员的能力，当项目成员缺乏相应的管理或技术技能时，可以通过培训来让项目成员获得该技能。
（3） 团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）。
主要为增加人际资源的活动，培养信任和协作。
（4） 共同的基本原则。
为项目团队成员应遵循的规则，当规则建立后，必须严格执行。
（5） 同场地办公。
是指将大多数的项目团队成员置于统一工作地点，以增进他们作为一个团队的能力。
（6） 认可和奖励。
是常用的团队建设方法，奖励制度一旦确定，必须严格执行。
携程创业团队的成员构成有什么特点?
最佳答案携程创始人满足比如目标清晰、成员互信、优势互补、高度忠诚、有效沟通等特点。
高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，清楚地知道领导希望他们做什么工作，并且明确如何共同工作才能实现目标。
优秀的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。
无论你的行为是对是错，你都需要一个准则，一个你的行为应该遵循的准则，并根据实际情况不断改善你的行为举止。了解完携程团队创业过程中又采取了哪些措施?，若米知识相信你明白很多要点。
