产品通识-产品精益画布

今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊创业画布是什么,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。

产品通识-产品精益画布

答产品通识系列的文章是本人在工作和学习中的思考和总结，借鉴了很多前辈的经验，写作是为了进一步巩固自己，将知识体系化的输出，也是为了与大家分享和探讨。

本篇为产品通识系列第二篇：精益画布

精益画布其实全名叫精益创业画布，它是一个适用于早期创业公司来的工具，它可以帮创业者清晰地梳理出商业模式，写出商业计划书。所以精益画布的用户细分的目标是要找到早期用户，然后针对早期用户去设计产品，提出独特的卖点，并且遵循精益创业的准则去推行最小可行性产品（MVP），快速验证创业者的商业构想，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化。

问题和客户群体的分析通常是整个精益画布的核心，是联系非常紧密的两个部分，我们在填写精益画布的时候要一起思考并解决这两个部分。

首先我们要明确目标客户群体的核心问题有哪些，列出最重要的三个，再去思考为什么会有这样的问题？问题背后的真实需求是什么？这个需求不满足可不可以？不满足对用户会有怎样的损失？满足了可以带去怎样的用户价值？这样一层一层的多问几个为什么，才能接近真实的需求，看到现象下的本质。你要解决的问题是你要做这个产品的本质，大多数创业者是因为他们浪费时间、金钱和努力创立了错的产品，这个产品解决的问题并没有太多价值和意义。

其次，我们还要思考，针对客户的问题，已有的解决方案是什么？潜在的竞争对手是哪些？客户的已有体验是怎样的？替换成本有多高？

我们在分析客户问题的同时，也要尽量细分客户群体，并进一步细化典型用户的特征，重点是要找出典型的早期用户。除此之外，我们还要找出其他可能会和目标客户进有互动的角色，理清他们的关系，可以加强我们对目标客户群体的理解。精益画布的用户细分的目标是要找到早期用户，然后针对早期用户去设计产品，提出独特的卖点。

独特卖点即你可以提供什么产品或服务？给客户带去什么价值？这是精益画布中最重要的一部分，也是最难写的一部分。独特卖点的部分要用概括性描述，一句话描述你的产品，为什么你的产品与众不同，值得购买？解决了什么样的核心需求？有什么价值？要简明扼要且引人注目，让客户对产品产品生兴趣。我们在思考独特卖点的时候有几个小技巧：

A、要与众不同，还要有独到之处

其实就是在产品同质化越来越严重的现今，我们要找到一些差异化的亮点。找到差异化的点最直接的办法就是从你需要解决的核心问题出发，从已有的替换成本（现有解决方案）出发，如果解决这个问题确实能带来价值，且比现有解决方案价值更大，那已经有独到之处了。

B、针对早期用户来做设计

创业初期的首要任务应该是找准可能成为早期用户的人群，然后针对这批早期用户进行产品设计。等到用户规模起来后，再开始针对主流用户设计产品。

C、专注最终成效

价值主张强调的是产品最终带来的价值和利益，而不是产品有什么功能。产品经理在做产品设计时也是一样，要为结果负责，要以终为始，一开始就要考虑到最终的落地可行性和结果。之前看到一个很有意思的公式：直白清晰的价值描述 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办。比如某比萨店的宣传语：“新鲜出炉的比萨30分钟之内送货上门，否则分文不收。”我们在描述自己的产品价值主张的时候也可以试试这个公式。

D、认真选择词汇，并经常使用

选择词汇相当于给产品贴标签，除了强化品牌和宣传之外，使用这些关键词也可以提升搜索引擎排名。

E、回答：什么、谁和为什么

好的独特卖点必须明确地回答头两个问题——即你的产品是什么，客户是谁。

F、研究优秀案例。

要想写出好的独特卖点，最好的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站，看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人，以及哪些方面做得好。比如我会去看奔驰、宝马、奥迪、特斯拉、苹果，Facebook等。

首先想想，针对每个问题，你能给出的最简单的解决方案是什么？先粗略的想想，不用太详细。因为这都是没有经过验证和测试的，等和客户或用户多次访谈后，有些问题的优先级会变动，有些想法也可能会变动。

无法建立起有效的客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。创业公司的首要任务是学习和试验，而不是扩张，所以，刚刚开始的时候任何能把产品推给潜在客户的渠道都可以利用。选择早期渠道的时候，需要考虑到下面这些问题：

A、免费与付费

没有什么渠道是真正免费的。即便是SEO或者社交媒体，也是需要投入人力和时间的。在选择渠道的时候，应当是在成本的约束条件下，实现效果最大化。

B、内联与外联

内联式渠道（Inbound Channel）是使用“拉式策略”让客户自然而然地找到你。而外联式渠道（Outbound Channel）则主要是使用“推式策略”让产品“接触”客户。

内联式渠道包括博客、SEO、电子书、白皮书以及网络讲堂等；外联式渠道包括SEM、传统媒体或者电视广告、展销会以及直接打电话等。

需要注意的是，如果你的独特卖点还没有经过市场检验，就没必要在外联式渠道上花钱。

C、亲力亲为与他人代为

别过早地寻求和大公司建立战略合作伙伴关系，虽然借用对方的渠道和信誉上位听起来很不错，但问题是：如果没有切实可行的项目，你又怎么能得到大公司的青睐呢？你必须先亲自上阵，然后才能让别人来帮你销售。且亲自推广销售是最为有效的学习手段之一，因为你可以直面客户进行交流。

D、先留住客户再做口碑

虽说口碑营销是一种很有效的手段，但你必须先让用户认可你。

收入和成本是用来分析商业模式的发展性的，但别花太多时间预测未来三五年的事情，要着重于分析眼前的情况。

（1）收入分析

产品前期的盈利模式是怎样的？收入来源有哪些？后期可以如何完善盈利模式，丰富盈利来源？

如果决定做收费产品，那么还需要好好设计一下交易模型和收费标准。应该如何定价，成本定价、价值定价还是基于供需比例的动态定价？利润率水平该怎样，在不同的阶段追求收入还是利润？

（2）成本分析

创业阶段在分析成本的时候别花费太多时间预测未来的支出，应当把重点放在眼前。当前的支出有哪些？哪些是固定成本，哪些是变动成本？我们可以如何去降低成本？

最后，把收入和成本分析结合起来，得出一个平衡点，估计一下我们需要花多少时间、金钱和精力才能达到这个平衡点。这个信息能帮助你决定不同商业模式的优先级，即先尝试哪一种模式。

不管创业者想要做什么产品或者提供什么服务，都需要有几个关键的指标用来衡量项目的进展情况——到底是好还是坏，是快还是慢，是值得继续投入还是到此为止。另外，创业公司在融资的时候，也需要向投资者说明项目进展情况，而融资对大部分创业企业来说都是至关重要的。因此，关键指标非常关键。

产品经理在设计关键指标的时候需要仔细思考应该有哪些指标来衡量产品上线后的情况？这些指标可以反映什么？产品上线后的各个阶段衡量的关键指标又应该是哪些，这些指标不能够凭空猜测，而需要根据产品的目标来制定。设定不同的指标来衡量目标完成度是合理的指标制定方案，因为不同阶段的指标能够有效的衡量该阶段产品的进度以及用户使用情况，使产品经理能够及时的进行调整和改进。

除了产品指标，产品经理还要考虑商业指标，比如应收，净收入，市占率等。但这些在创业初期可以不用花费太多时间去思考。

产品经理在设计关键指标的时候可以参考运营常用的“海盗指标”，还有一种叫法叫做客户工厂。

真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者超越的，也就是竞争壁垒。这也是很难写的一个部分，因为一开始很难找到无法被对手轻易复制的优势。在制作第1版画布的时候，我们可以把这格空着，但这个问题迟早要回答，因为它关系到你能否建立一家不被紧随而来的模仿者冲垮的公司。其实，想要有门槛优势，无非就是掌握市面上的稀缺性资源，稀缺性资源有以下几类：

A、无形资产。包括品牌、专利和牌照。

B、成本优势。低成本取决于很多因素，常见的有与上游供应商的关系，规模效应，工艺水平等等。

C、替换成本。用户价值= 新体验-旧体验-替换成本。如果你的产品的替换成本很高，那用户在使用你的产品后，转向其他品牌时，要损失很高的成本，这样的竞争优势也是明显的。这是企业在客户关系管理中，运用忠诚度管理而带来的优势。

A、迅速起草一张画布

不要在第1版的画布上花费太多时间，最多不超过15分钟。

B、有些部分暂时空着也没关系

别总想着一定要琢磨出所谓的“正确”的答案，要么马上写下来，要么就留空。使用精益画布的一大优势就是非常灵活，我们可以逐步完善它。

C、尽量短小精干

画布的空间是有限的——其发明者刻意设计成这样，这就要求你必须把商业模式的精华部分提炼出来。

D、站在当下的角度来思考

以务实的态度来制作画布，根据目前的发展阶段和掌握的情况来填写内容。

E、以客户为本

仅仅是调整一下客户群体，商业模式就发生翻天覆地的变化。因此，寻找原始商业模式的时候，必须围绕着客户这个核心。

产品精益画布是一个很好的梳理商业模式的工具，尤其适用于创业公司或者成熟公司的新产品。在写作的时候查阅并借鉴了很多前辈的经验，经过我自己的理解后重新梳理了一遍，都是为了学习并进步，写的不算太好，还需更加努力。另外，在工作中的过程中，可以多把学到的知识套入实际的项目中去实践，会加深理解。

创业团队画布包括以下哪些内容

答创业团队画布包括团队组成、团队动态、团队文化、目标与愿景、资源与支持等。

团队组成包括团队成员的背景、技能和角色，以及他们的个人特点和贡献。团队动态描述团队成员之间的互动和沟通方式，以及他们的工作方式和合作模式。团队文化描述团队成员共享的价值观、信仰和行为准则，以及团队氛围和工作环境。明确团队的目标和愿景，以及实现这些目标和愿景的计划和战略。

列出团队可用的资源和支持，包括资金、技术、市场渠道、人力资源等，以及如何获取和利用这些资源。识别团队面临的主要挑战和风险，以及应对这些挑战和风险的计划和策略。讨论如何改进和优化团队的工作流程、决策方式和管理体系。

团队管理画布

通过画布，你将知道团队管理应该涵盖的内容有哪些。应对不同类型的团队管理问题，可以使用哪些方法和工具，不同的团队管理问题之间的关系是怎样的。画布中包括6大模块，这6个模块其实涵盖了我们团队管理的所有内容，只要掌握了这些内容，就像拿到了迪士尼的导览图一样，在团队管理的过程中可以总揽全局，且对每个模块都有极为清楚的认识。

但是，对于整个团队的表现的好坏，我们说文化又是很重要的。很多人会说唉文化其实是不是一种很虚的东西，但其实我们知道每一个伟大的公司，最后成就他们的一定是背后的文化。

什么是精益创业画布,为什么说它是创业必备工具?

答精益创业画布与商业模式画布相比，有相似之处，Ash Maurya为了表达对商业模式画布的尊重，在表现形式上沿用了商业模式画布的形式。

所以，乍一眼看上去，好像两个画布非常像。但是其中有它的不同和奥秘之处。

LSC的最大的特点，也是我之前提到的，对于处于0-1阶段，在创业的早期，希望找到突破口和切入点的企业显得更加的有效，而BMC的阶段则是相对再往后一些，企业从1往10过渡的阶段。

因此，在LSC上面我们看到了更多的精益创业的思想和影子。而这，也正是创业者们更迫切需要的方法和工具。

精益创业画布是静态的，我们希望通过对精益创业画布分析后，形成我们的的战略目标和关键举措。我将这个环节关联起来，这样大家在分析完自己项目的画布后，就可以有具体可行的实施计划。

精益画布的主要目的是为了让它尽可能的“可执行”，打个比方来说就是一个接地气的作战方案，或者是一个从点子到一个成功初创公司的指导蓝图。

商业画布是什么

答一、商业画布：

指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

二、作用：

1、能够提供更多灵活多变的计划，更容易满足用户的需求。

2、可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

三、基本内容：

商业模式画布图由9个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，九个方格分别为：客户细分、价值定位、用户获取渠道、客户关系、收益流、核心资源、催生价值的核心活动、软件编程、重要合伙人、成本架构。

商业模式画布

答商业模式画布的概念

商业模式画布 （Business Model Canvas，简称BMC）是著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大•奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）于2008年提出的概念。这是一种将元素标准化以用来描述并可视化商业模式要素的工具，强调元素间的相互作用。

它包含下图中的九个模块。通过分析这些模块，可以帮助企业或创业者产生灵活多变的创意和计划，以确保他们找对了目标用户并合理地满足了用户需求。

为什么要用商业画布进行可视化设计？

商业模式画布的商业模式设计方法是右脑形象化设计的方法。商业模式确实是一个系统，其中的一个元素可以影响其他的元素，只有作为一个整体看待的时候才有意义。不把它进行可视化，很难捕捉到商业模式的全貌。

事实上，通过可视化地描绘商业模式，我们可以把其中的隐形的假设转变为明确的信息。这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。

第一步

首先我们要确定目标用户

1-客户细分Customer Segments

——企业想要接触和服务的不同人群或组织

这里需要弄清楚的焦点问题是：

· 谁是你的目标用户和客户？

· 解决谁的问题？

· 为谁创造价值？

什么时候需要细分客户呢？这里是一些细分客户群体的条件：

· 他们的需求催生了一项新的供给 （有新的需求必然需要适合的解决方案）；

· 需要建立一个新的分销渠道 （例如海尔等公司的下乡政策所针对的农村用户）；

· 需要建立一套新的客户关系类型 （例如售票有自助售票处的自助售取服务、网络售票服务和窗口售票的人工服务等等）；

· 他们产生的利润率显著不同 （例如网游里面的免费用户和付费用户，想起了一句话：免费用户就是提供给付费用户的体验服务）；

· 他们愿意为某方面的特殊改进而买单 （例如对于吃个火锅都能吃出逼格和生活方式的海底捞服务所针对的人群等）。

客户细分类型又是什么呢？看下面：

· 大众市场 mass market （这是基本不会区分的客户群体，组织会将一个庞大的群体需求和问题模糊化，即以相同的方式向市场上所有的消费者提供相同的产品和进行信息沟通，即大量生产、大量分销和大量促销，例如几乎不变的可口可乐，尽管有些人喝个可乐都会有不同爱好，甜一点或是无糖）

· 小众市场 niche market （具体的专门的市场，例如很多汽车零部件制造商依赖于来自主流汽车制造商的采购，再比如想养蜥蜴的爱宠人士）

· 求同存异的客户群体segmented （有同样的问题，但是需求有些许区别，例如银行将不同信贷金额的客户进行划分，例如企业级或是个人等等）

· 多元化的客户群体 diversified （一种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的。例如使用网络云盘的客户，他们可能是共享，可能是存储）

· 多边平台(多边市场) multi-sided platforms/multi-sided markets （有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，比如Uber的乘车人和司机群体，或是淘宝面对的商家和购买者）

——对于Uber而言，其细分的客户是：

普通用户：

·没有车；

·不想驾驶他们的车去做些不重要或不方便驾车的事；

·想拥有VIP一样的感觉，可以时髦地旅行；

·想随时随地拥有一个高性价比的出租车服务。

司机群体：

·有车而且想挣钱；

·喜爱驾驶的人；

·希望被称作合作式参与者，而非司机职员。

第二步

紧接着我们聊价值主张以确定需求和问题

2-价值主张Value Propositions

——满足细分客户的需求、解决他们的问题以创造价值的一系列产品、服务

这里的焦点问题是：

· 我们该向客户传递什么样的价值？

· 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

· 我们正在满足哪些客户需求？

· 面对客户群体，可以提供怎样的产品和服务的组合？

· 能否深刻理解客户，提供差异化或是针对性的价值？

而价值可以从以下这些方面来产生：

· 新颖 newness （有些价值主张提供新式的体验和服务，例如迪士尼提供家庭用户的上门行李寄送服务）

· 性能 performance （改善产品和服务的性能也能创造价值，例如手机电脑等电子类产品不断地提升性能以吸引用户再消费，南孚电池的聚能环）

· 定制 customization （定制化以满足客户的特殊需求，例如淘宝针对于不同行为习惯和生活方式的购买者定制投放不同广告，定制婚礼等）

· 把事情做好 getting the job done （把事情做好，创造一个优质的体验，例如海底捞、汽车4S店）

· 设计 design （设计很难衡量，一般来说设计带来差异，所以就会产生价值，例如保时捷）

· 品牌/地位brand/status（ 通过使用或显示某一品牌来表现身份，就像supreme能给购买者带来的潮的象征）

· 价格 price （以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，例如小米手机，廉价航空公司）

· 成本缩减 cost reduction （帮助用户削减成本，例如瓜子二手车，没有中间商赚差距）

· 风险控制 risk reduction （帮助抑制风险，例如稳定收益的基金、保险）

· 可获得性 accessibility （将产品和服务拓展到更多的客户，例如农村快递服务）

· 便利性/实用性 convenience/usability （使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例如笔记本电脑的便携性，或是台式电脑性能佳高性价比对办公实用的差异）

——对于Uber而言，它所产生的价值主张是：

用户：

·最少的等待时间；

·与出租车相比更低的价格；

·可以预知到达时间；

·无现金交易（国内外支付手段有差异）；

·可以在地图上看到行车轨迹。

司机：

·就业机会与另一种收入来源；

·灵活的工作时间和可以兼职的工作；

·简单的支付流程；

·在线上就能得到报酬；

第三步

再然后我们要思考如何接触他们，以将客户和我们的价值主张连接起来

3-渠道通路Channels

——我们对接用户或是用户接触我们的分销渠道、路径或是平台等

这里的焦点问题是：

· 以何种渠道与客户建立联系？

· 如何建立联系？

· 渠道如何构成？

· 哪个渠道最管用？

· 哪些渠道更节约成本？

· 我们如何将这些渠道与客户日常生活和工作整合到一起？

传统渠道类型分为：

· 自有渠道 ——线下、网络、自有店铺或平台

· 合作方渠道 ——合作方店铺、批发商

而渠道的建立是存在一个流程的：

· 知名度 ——如何扩大产品和服务知名度以向目标用户传递我们的存在

· 评估 ——如何帮助客户评估我们的价值主张·

· 消费 ——顾客如何购买到某项产品和服务

· 传递 ——我们如何向客户传递我们的价值

· 售后 ——我们如何向客户提供售后支持与帮助

对应上述流程，渠道通路产生着以下作用：

· 提高知名度使客户更加了解公司的产品和服务，将流量转化为消费，例如淘宝的广告

· 帮助客户评估一家公司的价值主张，让其采用我们的产品或服务，例如Apple线下体验店

· 提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，发生消费行为

· 向客户传递价值主张，解决问题，实现需求，

· 若出现问题，可以向客户提供售后支持

——对于Uber而言，其渠道通路为：

网站；

移动端应用（android系统和ios系统）。

第四步

那么我们通过渠道通路与客户建立的是怎样的关系呢？

4-客户关系Customer Relationships

——与每个客户群体保持的关系类型

是为达到目标，企业主动建立的联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。

这里的焦点问题是：

· 每一个客户群体期待与我们建立并保持哪种类型的关系？

· 已经建立了哪种类型的关系？

· 这些关系类型的成本如何？

· 这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块如何整合？

常见的客户关系的类型是：

· 私人助理 personal assistance（这种关系类型基于人与人之间的互动，例如客服，导购）

· 专属私人助理 dedecated personalassistance（这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例如私人医生，房产销售）

· 自助服务 self-service（不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机）

· 自动化服务 automated services（相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例如定制投放的广告，QQ好友推荐）

· 社区 communities（利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例如贴吧，豆瓣）

· 共同创造 co-creation（许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例如知乎，大众点评）

· 除此之外，在营销学中，客户关系也可分为买卖关系、供应关系、合作伙伴关系、战略同盟关系等

· 一般来说一个企业与客户建立的关系类型很多，因为是为了更多地接触细分客户，而且每个企业的客户关系的连接度是有轻重之分的。

那么客户关系驱动动机是什么，为什么建立这些客户关系？

· 开发新的客户

· 留住原有客户

· 增加销售量，提高消费率

——就Uber而言，其客户关系为：

合作伙伴： 与司机达成一个类似于合作伙伴的形式。

自助服务： 用户和司机通过APP和网站自助式注册和使用

共同创造： 用户和司机的反馈与评价系统（用以优化自身平台以提供更好的服务）

社区： 社交媒体（其实这方面更多类似于共同创造关系，更多是作为另一种反馈与评价系统）

第五步

确定好客户部分后，我们就要思考我们需要怎样从中获取利润了

5-收入来源Revenue Streams

——用来描绘公司从每个客户群体中获取的收入来源

这之中的焦点问题是：

· 你是否了解客户真正愿意为之买单的价值主张是什么？

· 客户目前为之买单的价值主张是哪些？

· 客户目前使用的支付方式是？

· 更愿意使用哪种支付方式？

· 每个收益来源对总体收益的贡献比例是多少？

一般收入来源可以分为：

· 资产收费 asset sale （最常见的收入方式，例如房产或一般的商品）

· 使用收费 usage fee （特定服务收费，例如电信运营商）

· 订阅收费 subion fees （通过重复使用的收入来收费，QQ红橙黄绿青蓝紫钻，视频网站会员）

· 租赁收费 lending/renting （通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，例如共享单车ofo摩拜等更像是租赁，不是严格意义上的共享）

· 授权收费 licensing （将受到保护的知识产权或形象等授权，例如专利费用、IP使用费、安卓系统授权、形象代言人）

· 经纪收费 brokerage fees （为整合多方利益的中介服务费，例如房产中介费）

· 广告收费 advertising （各种广告宣传推广服务费，例如YouTube里时不时跑出来的广告和搜索引擎的推广费）

再聊聊定价机制：

固定价格——

标签或目录价 （菜单或超市的标价）

· 基于产品特性的 （有形及无形的产品或服务，有形的根据外形、质量、功能、品牌等，无形的类似于常见的各类服务）

· 基于客户群的 （TONY老哥的会员卡，普通顾客是全价，会员价八折）

· 基于数量的 （卖竹鼠勒，三元一只，十元三只）

浮动价格——

· 通过谈判于协商

收益管理

· 实时市场价格 （类似股票）

拍卖竞价

——就Uber而言，其收入来源为：

租金或是抽成；

溢价（例如高峰时期的溢价费）；

按车型分的价格，例如Uber X, Uber SUV, Uber Taxi，Uber Black 等等，针对不同人群的车型提供

其他通勤服务费，例如轮渡、直升机等特殊通勤服务（在国外少量地区应用）

第六步

再来，我们需要讨论讨论基础设施了，我们需要凭借什么才能实现盈利呢

6-核心资源Key Resources

——资金、人才、品牌等用来让商业模式有效运转所必需的最重要的因素

这里的焦点问题是：

· 价值主张需要哪些资源？

· 分销渠道需要哪些资源？

· 客户关系需要哪些资源？

· 收入来源需要哪些资源？

那么资源可以如何分类呢？看下面：

· 物理资源 physical （厂房和设备等有形资源，例如传统产品制造商）

· 无形知识性资源 intellectual （品牌、产权、形象，例如迪士尼的一堆IP资源）

· 人力资源 human （字面意思，例如华为拥有的一堆热衷研发的人才和一大堆的销售人员，腾讯拥有的广大社交用户）

· 财务资源 financial （字母意思，例如京东的现金流，王健林的中等意思）

就Uber而言，其核心资源为：

技术性平台；

经验丰富的司机

第七步

我们拥有了资源，是时候做实事了

7-关键业务Key Activities

——为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。例如电信运营商要安装和维护基站，Supreme要设计和维护品牌形象.

这其中的焦点问题是：

· 传递价值主张需要哪些关键业务？

· 建立分销渠道需要哪些关键业务？

· 维护客户关系需要哪些关键业务？

· 获取收入来源需要哪些关键业务？

业务活动，举些例子：

· 生产制造 production （传统制造业的核心要生产和制造商品）

· 解决问题 proplem solving (为个别用户提供解决方案，设计公司提供的工业、品牌、服务设计服务等)

· 平台/网络platform/network (以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，比如微博要维护自身的服务器)

详细的业务类型，各个行业都近乎不相同，内容较为丰富，不做赘述，感兴趣可以自行搜索行业分类和业务类别

——就Uber而言，其关键业务为：

产品服务发展与管理；

市场开拓与用户获取；

雇佣司机与管理司机的花费；

用户支持系统

第八步

为了完成这件事，我们需要在外部寻找帮助

8-重要合作Key Partnerships

——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络

焦点问题是：

· 谁是关键合作伙伴？

· 谁是关键供应商？

· 我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？

· 我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？

我们为什要建立合作关系？

· 商业模式优化及规模效应（可乐卖了那么多年都不涨价，更多归因于其规模生产，另外还有关于饮料公司的利润获取的战略，这里不过多解释）

· 降低风险和不确定性

· 特殊资源及业务活动的获得（例如腾讯与京东的战略合作）

我们的合作伙伴也可能是我们的客户，因此营销学中的客户关系同样适用于合作关系：

· 非竞争者之间的战略同盟

· 竞争者之间的战略同盟（许多手机品牌互相授权专利）

· 为新业务建立合资公司（例如Uber与滴滴）

· 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商

——就Uber而言，其合作伙伴为：

有车的司机；

支付处理系统；

地图应用供应商；

投资者；

第九步

综合一下，我们需要确定成本

9-成本结构Cost Structure

——运营一个商业模式所引发的所有成本

这里面的焦点问题是：

· 目前商业模式最重要的固有成本是什么？

· 最贵的核心资源是什么？

· 最贵的关键业务是什么？

一般的成本结构等级：

· 成本导向 cost-driven （以产品或服务的成本为中心来制定价格）

· 价值导向 value-driven （根据顾客对产品和服务的价值的感觉及理解程度来制定产品价格）

成本结构特点：

· 固定成本 fixed costs （成本总额不随业务量而变或者单位固定成本随业务量增多反而减小的成本，一般是前期投入，例如产品制造的开模费用，量越大，商品的成本越便宜，再比如公司办公室的租金投入，）

· 可变成本variable costs （这种成本随数量的变化而变化，一般是实际业务开始后产生的成本。例如购买原材料、电力消耗费用等。）

· 规模经济 economies of scale （指扩大规模以降低平均成本，以追求最佳经济效益，但规模过大，将会变成规模不经济现象，例如现在的钢铁白菜价现象。）

· 范围经济 economies of scope （指扩大范围以降低平均成本，又可指一起生产比分开生产便宜的经济模式，例如电信通信公司，再比如Apple做iPhone系列手机，不同型号做几个，比做一个iPhone再做一个Macbook 的成本便宜，因为很多元器件、资源、研发和设计可以在同系列中沿用）

就Uber而言，其成本结构为：

技术基础设施；

雇佣者的薪水；

市场开拓与平台推广花费。

好了，一张商业模式画布图就填完了。

商业模式画布的特点:

· 完整性： 虽说只有一页纸大小，但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让一般人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。

· 一致性： 可以判断商业模式的各个方面是否一致。比如，合作伙伴的假设与渠道通路的假设一致么？

· 易读性： 可以清楚地让别人知道你正在做什么，为什么要这样做，需要什么，又能带来什么。

另外这九个模块还可以进行归类：

· 客户界面： 客户细分、渠道通路、客户关系

· 价值主张： 价值主张

· 运营模式： 关键业务、核心资源

· 基础设施： 核心资源、关键业务、合作伙伴

·  财务结构： 成本结构、收入来源

商业模式画布，不只是一个图表工具，当你填完各个模块的时候，这并不意味着结束，而只是开始，后期的评估、调整才是最重要之处。

我们通过阅读，知道的越多，能解决的问题就会越多，对待世界的看法也随之改变。所以通过本文，若米知识相信大家的知识有所增进，明白了创业画布是什么。