今天若米知识就给我们广大朋友来聊聊六西格玛方法,以下关于观点希望能帮助到您找到想要的答案。
六西格玛管理方法论都讲了些什么？
最佳答案一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；
二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；
三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；
四，有预见的积极管理；
五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；
六。追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
精益六西格玛的启示
最佳答案精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。 高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。 实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。 推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。
精益六西格玛 Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the Six Sigma methodologies have proven over the last twenty years that it is possible to achieve dramatic improvements in cost, quality, and time by focusing on process performance. Whereas Six Sigma is focused on reducing variation and improving process yield by following a problem-solving approach using statistical tools, Lean is primarily concerned with eliminating waste and improving flow by following the Lean principles and a defined approach to implement each of these principles.
The impressive results companies such as Toyota, General Electric, Motorola, and many others have accomplished using either one of them have inspired many other firms to follow their example. As a result, most companies have either a Lean or Six Sigma program in place. However, using either one of them alone has limitations: Six Sigma will eliminate defects but it will not address the question of how to optimize process flow; and the Lean principles exclude the advanced statistical tools often required to achieve the process capabilities needed to be truly 'lean'. Therefore, most practitioners consider these two methods as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to address all types of process problems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requires reducing batch sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variation by utilizing Six Sigma tools.
Therefore, many firms are looking for an approach that allows to combines both methodologies into an integrated system or improvement roadmap. However, the differences between the Six Sigma and Lean are profound:
Table 1: Comparing Lean And Six Sigma
Lean
Six Sigma
Goal
Create flow and eliminate waste
Improve process capability and eliminate variation
Application
Primarily manufacturing processes
All business processes
Approach
Teaching principles and "cookbook style" implementation based on best practice
Teaching a generic problem-solving approach relying on statistics
Project Selection
Driven by Value Stream Map
Various approaches
Length Of Projects
1 week to 3 months
2 to 6 months
Infrastructure
Mostly ad-hoc, no or little formal training
Dedicated resources, broad-based training
Training
Learning by doing
Learning by doing
Developing an integrated improvement program that incorporates both Lean and Six Sigma tools requires more than including a few Lean principles in a Six Sigma curriculum or training Lean Experts as Black Belts. An integrated improvement strategy has to take into consideration the differences and use them effectively:
Lean projects are very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects typically require a few months). An integrated approach should emphasize Lean projects during the initial phase of the deployment to increase momentum. Lean emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analyze and reduce changeover time that does not require sophisticated analysis and tools. However, Lean principles are oftentimes inadequate to solve some of the more complicated problems that require advanced analysis. Therefore, Six Sigma needs to be introduced during the first year of the deployment to ensure that the improvement roadmap includes a generic problem-solving approach. An integrated improvement program needs to be fueled by a vision of the future state and by a pipeline of specific projects that will help close the gap between current and future state. Lean introduced Value Stream Mapping as the central tool to identify the gaps and to develop a list of projects that can be tackled using Lean or Six Sigma methodology. Whereas the Six Sigma process and tools can be applied to virtually every process and industry, the Lean approach is much more specific and the content needs to be adjusted to industry needs: For example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to a single product is pointless. Therefore, the Lean curriculum needs to be adjusted to meet the needs of the specific business. Training is effective but only when combined with application. Lean principles are typically taught as separate workshops, with each workshop combining a short training session on the principle with direct application on the shop floor. Six Sigma training is broken down into the phases of the DMAIC process with time between each training session to apply the tools learned to the project. The extensive analysis required for Six Sigma projects suggests that a workshop structure as used for Lean training would not be effective. The integrated approach to process improvement (using Lean and Six Sigma) will include:
Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to applying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean principles first to increase momentum, introducing the Six Sigma process later on to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the training to the needs of the specific organization - while some manufacturing locations could benefit from implementing the Lean principles with respect to housekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced tools. The following roadmap provides an example for how one could approach the integration of Lean and Six Sigma into a comprehensive roadmap.
From a training perspective, the Lean principles would be taught first, using the simpler projects identified through the Value Stream Map as training projects for the Lean workshops. A Black Belt therefore would learn how to apply these lean principles working on a real life problem. In addition, a Lean Black Belt would complete a large Lean project over the course of the training to become certified. The Six Sigma process will be introduced once the Lean principles have been taught. Again, the training participants would work on one specific project identified by Value Stream Mapping.
As a result, a Lean Black Belt in this example would receive in total 30 days of classroom training, would participate in five Lean workshops, and complete one large Lean and one large Six Sigma project over the course of one year. Such a Black Belt would be capable of applying Lean and Six Sigma tools to a variety of business problems and choosing the appropriate approach to address the problem at hand.
从六西格玛原理和如何运用角度谈谈自己的体会
最佳答案6sigma是一种思维方法，对每个人都会有用处，不仅仅在公司还可以针对自己的生活。
例如在Y=F(Xi)中，怎样实现Y，而去控制F(Xi)。说起来很简单，可在实践生活中，常常做不到。例如我们国家的房产政策、教育政策等等，就没有很好的分析Y=F(x)，去很好的解决Xi的问题。在生活中也常常存在，例如父亲教育儿子，当儿子分数不好的时候，父亲就是责骂（更甚至于体罚）。如果学了六西格玛，就知道怎样分析和解决这些问题了。
所以，六西格玛之关键在于树立一种意识和解决问题的思路方法。
六西格玛管理方法论如何在企业落地？
最佳答案1、建立持续改进的操作系统
不管计划得多么周密,进行变革都会有风险你必须认清这些风险,并构建操作系统和基础设施用于创建积极、互动并能迅速反应的管理控制框架.
2、在组织的经营方式中巩固变革
只有旧的做事方式消失,改变后的新方式才能够"扎根"实质上,它会变成"这里的做法".让绩效系统和组织环境适应新的方式,从而使旧方式变成回忆.
3、仔细选择项目
必须根据对组织战略目标(包括让客户满意)的贡献来最终选定正式认可的项目这种项目会带来财务收益或者降低风险.
4、任命全职持续改进工作人员
这种做法经证明是成功的,可以确保员工集中精力关注改进工作,并加快项目的执行.在实际操作中,与兼职开展项目工作相比,"全职"更能够缩短项目时间,更早实现回报.在初期培训时全职投入可以更快地运用所学的技能,加速学习进程.
服务业实施精益六西格玛的价值是什么？
最佳答案服务业实施精益六西格玛的价值是什么：
对于服务业来说,精益六西格玛是业务改进的方法论,它依靠客户满意、成本、质量、运转和投资资金比率的最迅速的上升,使股东的利益最大化.之所以精益和六西格玛改进方法必须融合,是因为:
①精益不能使过程处于统计控制下;
②仅靠六西格玛并不能迅速提高运作的效率或者降低投资的资本;
③二者的结合能够降低复杂性的成本.
六西格玛和精益常被认为是相对立的项目,精益的推崇者认为六西格玛不关注任何的变化和流程,而六西格玛的倡导者指出精益在一些关键的概念上没有建树,例如顾客需求及其变化.诚然双方的观点都是正确的,然而这些争论更多地被用于劝说一个公司使用精益或者六西格玛却是不正确的,如果我们融合了精益和六西格玛,就能得到更合理的结论.
六西格玛:
①强调识别由顾客确定的机会和消除顾客所认为的缺陷的重要性;
②认识变化会影响我们提供高质量服务能力的可靠性;
③在有力的工作框架下,依靠基于数据的决策以及对质量工具全面的理解和运用来有效地解决问题;
④提供了一个高效的条理清晰的架构,帮助获得可持续的结果;
⑤当正确推行六西格玛项目后,每个黑带项目所改进的运营预期和实现的获利将超过50万美元.
精益:
①关注使过程最大化;
②对过程的每个活动提供分析过程波动和延误时问的工具;
③关注用工具把"产生效益"的工作从"不产生效益"的工作分离出来,并把不产生效益的活动和相关的成本去除;
④提供把复杂性的成本量化并消除的方法.
想问大家一个问题,为什么去学习六西格玛?
最佳答案为什么去学习六西格玛：
六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma,是一种管理策略,主要倾向于品质管理,由摩托罗拉1986年提出.这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷.六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法.一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4.
六西格玛对个人的好处:
目前为止,任何企业都需要人来运营.每个人在企业的工作都分为2种:救火工作和流程工作.在流程不完善的企业,救火工作多于流程工作,这将导致企业提供的服务波动性大,员工工作压力大,出错的机会多.在成熟的企业,流程性工作多于救火工作,因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中,防患于未然,这将极大降低企业的运营成本,提高流程的效率,员工的工作压力也会减轻.
对个人来说,如何能有效地找到失火的原因,并用流程进行控制,是个人工作能力的体现.现代企业面临的问题越来越复杂,不能像过去一样靠经验来解决问题,而是要依据数据做出正确的判断.六西格玛作为一种科学的方法论,提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径,并在路径中打入了各种实用的分析工具,帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题,快速找到问题的根源,可以极大提升我们的工作能力和效率,降低我们的工作负担,在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值.
望
实施6sigma管理成功的关键点在什么?
最佳答案成功实施6sigma(六西格玛)管理的条件和步骤；6SIGMA管理；6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础；实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数；第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持；6SIGMA管理不仅给
成功实施6sigma(六西格玛)管理的条件和步骤
6SIGMA管理
6SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件
实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIMGA企业：
第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；
第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA管理（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS）。
1、6SIGMA管理（MFSS）
6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下。
倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6SIGMA管理中，决定"该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。
黑带（BlackBelt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。
绿带（GreenBelt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。
6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000； 黑带主管总数=黑带总数÷10。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构。
2、6SIGMA计划（FDSS）
6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前提。界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。
界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。
(1)劣质成本COPQ
根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。
由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（Thehiddenfactory）"。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。
(2)流通合格率(RTY，又称动态生产能力)
RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别：
有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）
由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：
·RTY分析
·先计算各个阶段上的合格率：
·流通合格率RTY
因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效提示了"隐藏工厂"而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。
3、6SIGMA过程（PFSS）
6SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions）。
6SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（improve）和C，控制（control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6SIGMA管理。
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